Уже две недели как в нашей Компании запущен очередной проект по оптимизации организации труда и повышению производительности команд. Стартом проекта послужила ретроспектива результатов работы команд первого полугодия и результатов роста квалификации руководителей подразделений. Есть достижения, есть ошибки, но основными результатами ретроспективы стали решения о формировании трехуровневых команд и алгоритмизации работы подразделений. uvelichenie-proizvoditelnosti-truda Суть трехуровневой команды заключается в том, что команда делится на проф. группы, у каждой из которых есть свой руководитель, который в свою очередь, забирает на себя кроме самых сложных проф. задач, организацию работ по выполнении остальных задач своей группы. А руководитель команды в свою очередь занимается стратегическими вопросами. Алгоритмизация работы – катализатор ее производительности. Тенденция, которую заметила команда по подготовке руководителей в том, что трехуровневые команды показали результаты значительно выше, чем аналогичные двухуровневые, и их руководители повысили свою категорию (ссылка на статью с категориями). На основе анализа мы получили увеличение эффективности на 10-15%, вторая часть исследования показала, что алгоритмизация работы подразделения дает еще больший прирост результативности. Причины роста производительности поясню на примерах типичных проблем команды: Единоличный руководитель подразделения – «узкое горлышко» в течении информации. Все коммуникации завязаны на одном руководителе. Входящий поток параллельной информации замедляет скорость реакции на нее всей команды – медленно принимаются решения. Отсутствие алгоритмов решения задач – магическое решение задачи. Отсутствие возможности мультипликации. Отсутствие повторяемости результата. При смене специалиста, выполняющего задачу, теряется качество результата. Отсутствие эксплицированной технологии – руководитель/начальник отдела постоянно находится в режиме оперативного управления.. Технология работы у него в голове, поэтому руководитель вынужден принимать все решения сам, ставить задачи, принимать их. Отсутствие эксплицированной технологии – низкая скорость подготовки и адаптации сотрудников. Знания и навыки передаются вручную, нет четкости этапов решения задачи, осваивающий сотрудник пробует. При отсутствии алгоритма работы команды - длительная передача дел при смене руководителя. Можно продолжить и дальше, но я хочу перейти к целевому «выходу». С введением трехуровневой структуры команд: Стабильный рост результатов выполнения бюджета, начиная со следующего квартала после формирования трехуровневой команды – 10% и более. Команды фокусируются на конкретных задачах в области их деятельности. Высвобождается время начальника отдела на задачи по управлению инфраструктурой, развитию продукта, подготовке персонала. Профессиональные задачи решаются на уровне руководителей групп. Появляется промежуточное звено между начальником отдела и специалистом, повышающее качество подготовки, точность отбора начальников отдела. С введение технологизации/алгоритмизации работы подразделения руководитель получает: - повторяемость результатов с заданным качеством и расходом; - осмысленность формирования результата и возможность его анализировать и корректировать систему; - пакет категорий задач, имеющихся в подразделении, отсюда план по работе с персоналом; - получает повышение скорости подготовки кадров; - возможность управлять частотой среза результата; - возможность мультиплицировать результат. Ретроспективу результатов проведу в середине декабря уже относительно всей Компании. Я считаю, что это еще один ключ к управлению производительностью, мультипликации результата, а соответственно и к росту Компании.